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未來的組織設計到底是什么樣?

现金网 2017-06-25


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原文:Predictions for 2017
來源:www.bersin.com
編譯:行走的帆

譯者注:德勤每年年初都會發布一份重量級的年度全球人力資源管理趨勢報告,里面是全球最前沿的人力資源學者對當前市場的分析和洞察。建議HR朋友們在平時埋頭工作的同時,也不時抬頭看看窗外,了解下當今世界HR領域的最新趨勢。

2017年的德勤報告總結了對未來一年HR領域的10大預測。本文只嘗試翻譯了第一個預測。如果大家覺得有用,我未來會陸續把后面九個預測整理出來。

預測1:組織設計的挑戰將無處不在 

我和每家公司都會談到,我們需要重新思考我們的組織設計。

在過去的100多年里,公司的組織設計形式都是為了實現規模化效益。因此,公司建立了各職能團隊和部門來負責產品設計、工程、生產、銷售、市場和財務,所有這些設置都是為了聚焦規模。

那么,我們如何才能讓單位成本產出更多產品、單位廣告產出更多市場線索,以及單位銷售員獲得更多銷量呢?

今天,在這個快速變化、充滿了數字化產品及服務的市場上,傳統概念里的“規模”和“效益”已經不再適用。因為有了云和互聯網,市場準入門檻被大大降低。你不再會因為規模或效益而“守住市場” — 別人也可能在你面前改造創新,然后在幾年之后給你的公司帶來攪局。

John Hagel,德勤的創新中心總監這樣說道:

“今天,組織成功的關鍵不再是“規模效益”,而是“規模學習”。作為一個組織,你必須要敢于試錯、把原型產品擺到客戶面前、快速學習競爭對手,并始終對你的市場、行業和科技潮流保持警惕。這就意味著,你的整個組織都必須聚焦在以客戶為中心的學習、試錯以及產品上市時間上。”

解決的辦法理解起來很容易,但實施起來確很難。我們應該把職能部門打破成為團隊 — 負責產品發布、客戶、市場以及區域的團隊。這些團隊應該更小、更扁平化,并被賦予更多的權力 — 領導者應該聚焦在更接地氣的領導力上,而不是那種坐在辦公桌后面的“領導力”。

(圖片請點擊閱讀)

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思科公司經過對公司組織架構的研究,發現公司內部已經有了2萬多個團隊,有的人甚至同時身處多個團隊。在很多公司中這已經成為一個現實,所以我們必須想辦法來做相應的組織設計。

在2017年,預計很多公司會激烈討論這個話題并面臨這方面的嚴峻挑戰,我建議他們可以考慮下列改革方案:

?·? ?正式成立小組結構(亞馬遜公司創始人貝索斯曾經說過:“如果一個團隊的所有人午餐需要吃兩塊披薩的話,意味著這個團隊太大了。”)

?·? ?大幅減少工作層級,以此來激勵員工在更換崗位時是為了結果和學習,而不僅僅是為了晉升

?·? ?改革報酬系統,獎勵團隊而不是個人

?·? ?重新設計目標管理系統,讓目標可以按季度而不是年度更新。目標應該公開透明

?·? ?盡早提拔你的年輕專業人士,這樣他們可以快速地為團隊成功做出貢獻

?·? ?教會管理者們去管理項目而不是管人

?·? ?幫助員工成長,為員工提供職業教練和導師而不是“管理者”

?·? ?創造一個常態化的學習環境,以及一種通過探索和討論來實現可持續創新的文化

?·? ?贊助編程馬拉松和其他的協助型開發項目,讓各個層級的員工都參與進來并做出貢獻

?·? ?建立信息系統,提供實時的數據監控和報告,讓所有團隊可以在同樣的信息和目標維度下運作

《Team of Teams》(團隊的團隊)、《The Silo Effect》(谷倉效應)和《Reinventing Organization》 (組織再造)這三本書分別介紹了未來的組織形式。

推薦您去閱讀這三本書。書中詳細介紹了一些案例,是公司如何通過小規模團隊、團隊間充分溝通以及共享文化來凝聚員工,并戰勝那些比他們規模大得多的對手們的。

我還想再強調一點:老派的“組織設計”概念已經過去了。對組織重新設計并不是指對層級的寬度和深度進行分析,而是指關注工作的完成形式、研究組織網絡(通過組織網絡分析),然后通過工作設計來支持跨職能的業務成功。

大多數時候,這意味著讓團隊變得更小、創建更開放的辦公空間、設立新的跨團隊角色,并經常更換職能團隊的領導層。 


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